El sistema no permite construir una propuesta de proyecto: sólo admite cubicaciones ya cerradas. Por eso el presupuesto se arma en Excel con precios ingresados a mano y, si el proyecto se adjudica, hay que volver a pasarlo completo al sistema. El mismo dato se digita dos veces, con el riesgo de error que eso implica, y el equipo pierde horas en un traspaso que debería ser automático.

La valorización usa el promedio de las últimas tres compras. En productos que no se compran hace tiempo ese promedio deja de representar el precio real, y el sistema no emite ninguna alerta. Verificarlo obliga a revisar el historial de compra producto por producto, de modo que en la práctica se presupuesta con precios que nadie confirmó.

Si se ajusta el precio de un recurso —por ejemplo una tubería— hay que cambiarlo manualmente en cada partida donde aparece. Lo esperable sería que al modificar el recurso se actualicen todas las partidas que lo usan.

No es posible tener un centro de costo con varias listas de materiales asignadas a distintos contratistas: hay que crear una cubicación por cada uno, más la cubicación total para que bodega compre. Cada modificación en la principal debe replicarse a mano en las demás, y basta con olvidar una para que el material no se pueda retirar o las cantidades dejen de cuadrar.

Después de cubicar hay que crear el listado de materiales, luego la solicitud de material, mandarla a bodega y bodega la transforma en otra solicitud. El sistema tampoco distingue entre una solicitud creada para adelantar trabajo y una que ya hay que comprar, lo que genera compras no pedidas y roces con Adquisiciones.

El formato de Camaleón es muy antiguo y sólo muestra el total: marca los ítems pero no el precio de cada uno. Los clientes quieren ver cuánto se les cobra por cada cosa. Se pide poder abrir o cerrar el detalle por ítem y contar con varios formatos de propuesta.

La solicitud de conexión dura 30 días y la manifestación de conformidad tiene otro plazo acotado. El seguimiento se lleva en un Excel que hay que cargar uno a uno y que no siempre está abierto. Lo pedido: que el sistema avise cuando un plazo se está acabando y muestre cuánto tiempo lleva detenida cada etapa.

Presupuesto, procesos, planos, cubicación, avance, partidas, gasto de materiales y mano de obra existen por separado y no están asociados a una misma obra ni al mismo centro de costo. Se pide que cada obra tenga todas estas etapas colgando de ella.

Un proyecto puede tener que reliquidarse dos o tres años después. Para saber qué se facturó, cuándo llegó la factura y cuánto quedó por pagar hay que revisar correos hacia atrás. Lo mismo ocurre con las órdenes de compra de los subcontratos, que se guardan aparte.

Para encontrar conductores hay que leer el inventario completo uno a uno: no hay un menú por categoría de producto. Si un mismo recurso quedó cargado con un espacio de más o en singular y plural, simplemente no se encuentra. Se pide una codificación tipo oficina de ingeniería.

Las fallas, las mantenciones y la generación mensual de cada planta se llevan en planillas y carpetas. Se pide que el sistema muestre todas las plantas con su generación óptima y avise cuando alguna cae bajo el 90 por ciento, además de guardar los eventos con la compañía como una línea de tiempo.

No existe registro de qué propuestas siguen vigentes ni de cuándo se contactó por última vez a cada cliente. Como cerca del noventa por ciento de las propuestas no se cierra, el seguimiento queda dependiendo de la memoria de quien las envió y se pierden oportunidades por falta de insistencia. Se requiere una lista con cliente, presupuesto, estado y antigüedad, donde sólo Comercial pueda modificar el estado.

El formato de cotización del sistema es antiguo: lista los ítems pero muestra sólo el precio final, que es justamente lo que el cliente pide desglosado. Por eso las cotizaciones terminan armándose en Excel y exportándose a PDF, fuera del sistema y sin quedar asociadas al proyecto.

Al cerrar un proyecto hay que avisar por correo a Finanzas para el contrato y a Proyectos para la cubicación y la planimetría. Lo pedido: que al pasar la propuesta a estado cerrado el sistema abra automáticamente la cubicación de materiales, el ítem de procesos con la compañía y el de estados de pago.

El análisis energético parte cargando a mano las doce boletas del cliente, que llegan en formatos distintos según la distribuidora, y la presentación final se arma traspasando los datos uno a uno a una herramienta de diseño. Como se piden propuestas casi todos los días, el trabajo repetitivo se acumula y cada traspaso manual abre una posibilidad de error.

Para vender un material hay que emitir el presupuesto en el sistema, imprimirlo, enviar al cliente a pagar a Finanzas, volver a entrar a crear una solicitud de material y recién entonces bodega lo entrega. Cada paso existe por separado y ninguno activa al siguiente, de modo que una venta menor consume varias intervenciones manuales.

El sistema no descuenta el material comprometido, así que puede venderse stock que estaba reservado para una obra. La disponibilidad real hay que confirmarla preguntando a Adquisiciones, y cuando esa consulta no se hace, la obra queda sin el material que tenía asignado.

Si se ajusta el precio de un recurso hay que cambiarlo partida por partida. En un presupuesto de edificio con mil o mil quinientos ítems eso es inviable y se cometen errores al tomar precios más baratos o más caros que los reales.

Los trámites, contratos y documentos de cada proyecto se guardan en Drive mientras el resto de la información vive en el sistema de gestión. Quien necesita reconstruir un proyecto debe buscar en dos lugares distintos, sin que ninguno de los dos tenga la vista completa.

La programación semanal llega el viernes por la tarde y se modifica de forma constante durante la semana. Como de ella dependen los materiales, la mano de obra y los despachos, cada cambio obliga a reprogramar sobre la marcha. Cuando la constructora libera varias viviendas a la vez hay que multiplicar el personal para cumplir en el plazo exigido, y el sobrecosto lo absorbe 2A porque el contrato ya está cerrado.

Sólo Andrea Gómez monta los planos, las partidas y el tarifado en Camaleón. Se planteó capacitar a Andy Gallardo o a Héctor Palma, pero ninguno quedó habilitado: Andy tiene demasiada carga en Proyectos y Héctor está part-time entre 2A y Alumaule. Ante vacaciones o una licencia el proceso queda desprotegido.

Camaleón permite cargar una partida con su nombre e identificación pero sin valor asociado, y no emite ninguna advertencia. El error se detecta recién al generar el estado de pago, cuando aparece en cero y los supervisores reclaman. Se pide una alerta al momento de la carga.

Camaleón muestra el pendiente de despacho disgregado solicitud por solicitud. Para saber qué falta en una obra hay que abrir cada solicitud una por una. La mejora pedida es un resumen consolidado que permita decidir si iniciar una partida o esperar el material.

El registro sobre el plano sólo se navega con scroll, sin zoom ni acercamiento. En obras grandes los supervisores se desorientan y deben alternar entre la tabla de Excel y el plano. Se pidió a soporte poder cargar por manzana sobre el plano y la respuesta fue que no se podía.

Cuando una obra tiene varios contratistas no existe una vista global: para cargar avance hay que soltar un contratista y montarse en el siguiente. Lo ideal sería recorrer la obra completa por manzana y que el sistema redistribuya la información al contratista que corresponda.

El sistema no contempla la ejecución de los presupuestos adicionales. El supervisor verifica en terreno que el trabajo esté completo y lo comunica por fuera, de modo que el pago de un adicional se autoriza sin respaldo registrado ni fecha asociada.

Uno o dos meses después del término Andrea cierra la obra para aliviar el sistema y nadie más puede ver los loteos ni el historial. Si aparece una postventa hay que pedirle que reabra la obra para identificar quién ejecutó el trabajo.

Cuando varias áreas cargan data al mismo tiempo (los martes, día de carga) el sistema se pone lento. Bodega debe esperar a que cargue la información para poder imprimir las guías y despachar los camiones.

El corte establecido es el lunes para las viviendas programadas, pero durante toda la semana siguen llegando solicitudes y hay que hacer varios cortes extra. En la primera semana de septiembre llegaron 62 solicitudes entre lunes y jueves. El resultado es que el proceso de compra no se optimiza y los armados y despachos se retrasan.

Camaleón muestra el inventario total sin descontar lo ya tomado por solicitudes emitidas. Si alguien consulta por 1.000 tuberías el sistema puede mostrar 10.000 disponibles aunque estén todas comprometidas. Sólo aparece el faltante cuando el material ya no alcanza.

El sistema permite definir un stock mínimo por producto, pero esa opción nunca se habilitó. Como sustituto se creó una solicitud permanente con los materiales críticos, para que el faltante aparezca en el reporte de productos sin stock. Es un rodeo que cubre sólo una parte del inventario: el listado de críticos se definió a mano y no se actualiza solo.

Para saber en qué estado va cada solicitud, el área construyó una planilla maestra en Drive con semáforo de prioridad. La mantienen a mano entre oficina y bodega: si alguien no la actualiza se desactualiza, y con mala conexión Drive pierde datos. Las áreas solicitantes no tienen acceso.

Adquisiciones no recibe una programación que indique qué partida se ejecutará en qué mes. El analista infiere la etapa de cada obra a partir del tipo de material que se solicita y se adelanta comprando según su experiencia. Toda la anticipación de compra descansa en esa lectura indirecta, sin ningún canal establecido entre las dos áreas.

Sin visibilidad de la programación, las compras se hacen muy encima y se producen quiebres de stock. Se pidió ampliar el rango de materiales comprados con orden de compra y entregas parciales, pero sigue siendo insuficiente frente al crecimiento de las áreas.

Para obtener información hay que cerrar una ventana y abrir otra, y los informes salen por producto. Analizar entradas y salidas de 1.500 productos implicaría un Excel por producto. Para el control presupuestario hubo que juntar la información a mano en planillas para descubrir que el sistema sólo la mostraba disgregada.

El sistema valoriza con el promedio de las últimas tres compras. En los materiales descontinuados —que nunca se vuelven a comprar— ese promedio no refleja nada. El análisis hecho con la subgerencia bajaba el inventario de 22 a 13 millones, pero no se pudo aplicar porque los parámetros son únicos y no se pueden dividir por categoría.

Las áreas crean solicitudes de material y las dejan guardadas para adelantar trabajo, sin querer aún que se compren. Como pedirlo por correo o no pedirlo no genera ningún cambio en el sistema, Adquisiciones ve todo igual y a veces compra lo que no correspondía. Eso genera roces entre áreas.

Es el proceso que más tiempo consume del área. Cada factura llega en papel desde bodega, se le saca copia para el archivador de proveedores y para el libro de compras, se imprime la recepción como respaldo y después se contabiliza en el sistema en dos ventanas: primero los montos y luego las cuentas, una por una. El volumen semanal convierte una tarea administrativa en una carga permanente.

Camaleón lleva la obra, Holmer emite las facturas y UniSoft la contabilidad y las remuneraciones. Lo que se factura en Holmer hay que contabilizarlo de nuevo en UniSoft, y el número de factura hay que escribirlo a mano en Camaleón. Nada se traspasa solo.

Si en una obra no han salido materiales, el informe tampoco muestra la mano de obra asociada, de modo que el costo aparece incompleto. Para cerrar el mes hay que sacar aparte un reporte de consumo y cuadrarlo contra la contabilidad, buscando la diferencia centro de costo por centro de costo.

No se pueden seleccionar varios adicionales y descargarlos juntos: hay que imprimirlos uno por uno, y a veces son cincuenta. Lo mismo ocurre con los estados de pago, que se bajan de a uno para revisarlos y contabilizarlos por centro de costo y por contratista.

De cada factura de contratista se separa la parte a pago, la parte a plazo y la retención, que se lleva a la cuenta de proveedores subcontratistas en una hoja de retenciones bajo centro de costo. Se hace una a una y justo en el cierre de mes, cuando además hay que armar el balance.

Cuando el director de obra no aprueba un avance lo comunica por correo. Al quedar fuera del sistema no hay registro del motivo del rechazo ni del tiempo que tomó resolverlo, así que no es posible medir cuánto retrasa la facturación ni detectar si se repite por la misma causa.

Es una planilla Excel que se llena manualmente y donde también se llevan los avances de obra. Podría alimentarse solo desde la contabilidad si al contabilizar se ingresara la fecha de vencimiento, dejando la opción de ajustar fechas cuando se renegocian.

Los contratos ya se emiten en UniSoft, pero los anexos y los finiquitos se calculan en Excel y se confeccionan a mano. Lo pedido es poder emitirlos directamente en el sistema.

Con 35 trabajadores y dos copias por documento, un proceso masivo son 70 firmas. El personal en terreno debe venir a la oficina y el trámite puede demorar tres días; si gerencia no está ese día, no hay firma. Lo pedido: dos vistos buenos digitales de gerencia y firma del trabajador desde una aplicación.

Las vacaciones se llevan en un Excel que se envía a cada jefatura y los anticipos se piden por correo a Contabilidad: si se olvida uno, el trabajador se queda sin él. A diferencia de plataformas donde cada trabajador ve sus liquidaciones y pide vacaciones o anticipos, aquí todo pasa por el área.

El presupuesto de caja está en Drive pero hay que cerrarlo para que otra persona pueda ingresar facturas. La sincronización es lenta y en varias ocasiones se perdió información porque se asumió que estaba guardado y no lo estaba.

Adquisiciones no recibe la programación de las obras. El analista deduce en qué etapa va cada una por el tipo de solicitud que llega —si piden canalizado, asume que la obra está en canalizado— y se adelanta comprando por experiencia. Operaciones, por su lado, no tiene un resumen de qué quedó pendiente de despacho. Las dos áreas que más dependen entre sí son las que peor se comunican.

Presupuesto, planos, cubicación, procesos con la compañía, avance, partidas, gasto de materiales y mano de obra existen por separado y no cuelgan de un mismo centro de costo. Para reconstruir el estado de una obra hay que entrar a cada módulo por su lado y cruzar a mano.

Cuando Comercial cierra un proyecto tiene que avisar por correo a Finanzas para el contrato y a Proyectos para la cubicación, y desde ahí a Adquisiciones. Lo que debería ser un cambio de estado que abre trabajo en cuatro áreas es hoy una cadena de correos que depende de que alguien se acuerde.

Camaleón lleva la obra, Holmer emite las facturas y UniSoft la contabilidad y las remuneraciones. Alrededor de ellos viven el panel de control de Adquisiciones, la planilla de obra en proceso, el presupuesto de caja, el seguimiento de trámites y las carpetas de Drive. Cada frontera entre sistemas es un traspaso manual.

De todos los traspasos del diagrama, sólo el estado de pago deja rastro dentro del sistema, con firma del supervisor. El resto —avance aprobado, orden de compra, solicitud de material, entrega de facturas— circula por correo, papel o conversación, sin fecha ni responsable trazable.

Montar el loteo, cargar las partidas y el tarifado en Camaleón lo hace únicamente la administradora de obras. Sin eso no hay avance, ni estado de pago, ni facturación: es el punto más frágil de toda la cadena y no tiene respaldo formal.

La programación semanal del cliente llega los viernes por la tarde y cambia de forma constante. Como activa al mismo tiempo los materiales, la mano de obra y los despachos, cada modificación obliga a las cinco áreas a reaccionar. La precisión de toda la cadena queda limitada por la precisión de ese único insumo externo.

Toda la relación entre Adquisiciones y Administración y Finanzas se reduce a llevar físicamente las facturas una vez por semana. Después cada una se copia, se archiva, se imprime su recepción y se contabiliza una por una en otro sistema.

No se factura hasta que el director de obra aprueba el avance por correo. Emitida la factura sale en un minuto, pero el rechazo y su corrección no quedan registrados en ninguna parte: no hay trazabilidad del motivo ni del tiempo que tomó resolverlo.